供应链管理是提高企业在全球产业分工中集体竞争力的重要手段，管理会计作为一种有效的管理工具，与供应链管理相结合。很大的潜力。
　　单一企业中的管理会计不同，供应链组织间环境中的管理会计可以突出其规划，监控和绩效评估功能的积极作用，同时分析现有管理决策，成本管理，绩效评估等由于供应链的组织间情况，管理会计工作需要转变和升级。此基础上，本文以管理会计为研究视角，首先分析了基于供应链管理的公司间管理会计要求，然后讨论了会计会计功能的扩展。于供应链管理的横向管理。[关键词]供应链管理;横向组织;管理会计doi：10.3969 / j.issn.1673 - 0194.2018.20.002 [中文图书馆分类] F274; F234.3 [文件识别码] A [商品编号] 1673-0194（2018）20-000-02传统意义上的管理会计将给定的企业视为工作对象，而在在供应链管理模式中，管理会计对象之间的界限逐渐模糊，要管理的对象不限于组织。

　　类内部资源的管理和配置，但资源的管理和配置延伸到供应商，经销商和其他与企业发展密切相关的组织的利益，使管理会计A社区兴趣。
　　此基础上，在组织间管理的背景下，管理会计决策系统应与供应链的组织间管理密切相关。于供应链管理的跨组织管理会计要求基于跨行业物流管理的组织结构是一种中介组​​织，通过降低交易成本和管理成本来部分取代市场。企业发展的实践中，供应链联盟的选择基本上是基于这样一个事实，即组织形式可以考虑到企业的内部环境和外部环境，并且可以呈现市场交易模式和公司组织模式的双重优势，同时避免了市场经济的发展。过程中存在许多挑战和副作用。供应链管理与传统业务管理的区别来看，供应链管理模型考虑了内部生产和管理活动，并考虑到合作与商业联盟之间的关系，特别是通过维护双方之间的相互信任。备组织和组织之间的公平协议。此基础上，供应链管理模型呈现了组织间管理的基本特征。于供应链管理的管理会计目前，供应链管理得到了广泛认可和深化，也产生了一定的协同效应。应链管理的协同效应是依靠供应链中所有组织的协调运作和管理，有效解决资产专用性问题，加强逐步交互和共享信息的程度，最终降低交易成本。些专家和研究人员从供应链诞生和发展的根源角度分析供应链管理的协同效应，指出供应链本质上是一个信息共享平台。源，节省时间，降低成本。应链联盟是一种组织间发展形式，可以有效地解决许多不确定因素的市场竞争和组织中的不确定因素以及合作过程。时，在供应链管理中，为了提高联盟的整体竞争力，管理主体更倾向于在管理和管理过程中选择协同作用，即即供应链联盟中的每个商业组织都应该从供应到销售。个过程产生协同作用，使供应链联盟的总价值大于每个环节价值的总和。传统概念中，管理会计将单个公司视为服务对象，在成本核算的实施中，主要考虑生产经营过程中产生的直接和间接成本。评估的目的是发展单一公司的竞争力。供应链的协同作用下，成本管理发生了变化，为管理会计提出了新的要求。为这项工作的一部分，我们需要分析供应链管理的多方面协同作用，而不仅仅是内部成本，即传统意义上的直接成本和间接成本，还有供应链联盟的运营和发展要求，重点是采购。
　　过以上分析，我们可以知道供应链联盟的协同效应是依靠组织间管理，有效降低了交易成本。织和组织，从而有效地改善所有联盟组织。济效益。此基础上，供应链合作管理背景下的管理会计应侧重于交易成本的评估。

　　于供应链管理的组织间管理会计扩展策略基于供应链管理的成本管理成本计划 - 完整的生命周期以产品为例，供应周期的总成本与设计，生产，营销，使用和加工有关的生活。备所有回收成本和其他步骤。
　　传统的业务管理模式中，产品设计和研发，生产设备供应，产品生产和加工以及产品营销分散在不同的组织中。公司仅支持一个或多个链接的成本。计和控制。
　　而，在供应链管理模型中，整个产品和服务链成为一个有机整体，将新的成本会计要求纳入产品生命周期并对公司施加影响。供应链中的联盟。产品的全生命周期的成本根据链“ - 原材料供应 - 生产 - 物流运输 - 销售 - - 客户服务回收的设计和开发”有效地规划产品的成本在系列内部分工业分工归因于供应链中的特定节点公司。品生命周期成本的管理和控制需要使用全周期成本控制方法。用这种方法，一方面可以有效地确定给定的产品或服务是否满足供应链联盟的工业发展的实际需求，并为未来的控制奠定基础，d另一方面，通过产品设计开发，制造，仓储和物流。
　　每个步骤（例如营销使用，处置和回收）的成本节约进行分类，分析，监控和管理，以便在源头进行成本控制。于在设计阶段可以有效地规划生命周期内的大多数产品成本，因此可以从设计和开发阶段管理产品或服务生命周期的总成本并且可以完成成本控制和提前计划。细化管理为后续的成本优化管理提供了科学依据，奠定了坚实的基础，使市场上具有竞争力的供应链联盟的总体成本。如，Apple是Apple Electronics最大的供应链公司，其控制和成本管理不仅包括自身控制，还包括上游成本管理，如生产组件。
　　司，从而增强了Apple的电子产品的最终经济效益。本控制 - 组织间组织执行组织间成本控制，涉及众多相关公司，积极构建组织间成本控制系统，实现协同成本控制，可有效提高供应链中的所有公司供应链组织和联盟的整体竞争力。此基础上，供应链管理背景下的成本管理系统应该允许所有组织的成本控制。供应链管理模型中，外包和外包等业务发展模式得到广泛应用。此，不仅供应链中的所有节点都可以紧密地集成到一个统一的有机整体中，而且外包的成本是外部和外部的。据合同中的价格协议，如果它超过了公司的限制，它就显示出一定的可控性。
　　组织间成本控制中，主供应链公司是实施的主要成本控制机构。如，在Apple的电子产品供应链中，Apple是组织间成本控制的主要机构，以及参与流程的节点公司的成本控制和经济利益效应。Apple电子产品的生产，销售和售后服务。很大程度上，它将受到Apple决策的影响：例如，富士康等相关加工公司的发展基本上受制于Apple的外包成本控制策略。

　　而，富士康等公司所发挥的成本控制效果并不完全取决于Apple的外包成本控制，而且还与其自身的决策有很多联系，例如业务管理决策。
　　力资源和技术过程创新决策。此基础上，在供应链管理的背景下，管理会计不仅要注重成本控制方面的跨服务管理，还应该继续发挥供应链管理的基本功能。本管理中的传统管理会计。
　　于供应链管理的绩效管理在供应链管理的背景下，组织间管理会计需要关注节点企业在绩效管理中的协同作用，特别是在供应链管理中。以下两个方面。方面，从客户与下游企业的合作关系来看，有必要审视合作下游企业提供的相关服务能否在此阶段满足客户的个性化需求。费者可以快速响应所有活跃的消费者。如，询问下游公司是否能够快速准确地向消费者提供产品和服务：在收到供应商和原材料制造商的产品后，他们是否可以添加相关的增值服务以满足消费者？要求并确保产品的顺利运行，为供应链的健康，稳定，高效和可持续发展提供服务。一方面，有必要从节点之间的伙伴关系的角度确定供应链协同中的合作是否有效，例如，如果合作伙伴之间的信息通信是快速和有效的。及牵头公司是否能够快速了解​​下游业务的需求并有效实现这一目标。游公司的运营状况，合作过程中供应链中所有节点的满意度等。

　　供应链管理中组织间管理会计具体实施过程中需要考虑的关键指标。论在供应链管理的背景下，成本包括与业务生产和运营相关的直接和间接成本。于供应链管理模式超越了传统的业务边界，因此包括供应商，分销商，物流和最终用户。系统中。此基础上，在社会各阶层广泛使用的管理会计时代，要充分发挥组织间管理会计的理论指导作用和实际作用，促进会计问责制。理层要更好地配合供应链管理，改善中国企业的供应链。球竞争力。
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